CHAPTER 2 – MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CHUNG

Thảo luận về các phương pháp chiến lược điển hình để giúp các tổ chức xác định vị trí chiến lược cơ bản của họ, bao gồm: Mô hình Ma trận chia sẻ tăng trưởng (BCG Growth-Share Matrix) Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (Porter's Five Forces) ....

I.  Mục tiêu

• Thể hiện sự hiểu biết về cách sứ mệnh dẫn đến việc xây dựng các mục tiêu kinh doanh dài hạn như đa dạng hóa kinh doanh, bổ sung hoặc xóa các dòng sản phẩm hoặc thâm nhập thị trường mới
• Giải thích tại sao các mục tiêu ngắn hạn, chiến thuật để đạt được các mục tiêu này và lập kế hoạch hoạt động (ngân sách tổng thể) phải phù hợp với kế hoạch chiến lược và góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn
• Xác định các đặc điểm của kế hoạch chiến lược thành công
• Mô tả các chiến lược chung theo mô hình Porter chung (Porter's generic strategies)

II.  Nội dung

Thảo luận về các phương pháp chiến lược điển hình để giúp các tổ chức xác định vị trí chiến lược cơ bản của họ, bao gồm:

• Mô hình Ma trận chia sẻ tăng trưởng (BCG Growth-Share Matrix)
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (Porter's Five Forces)
• Mô hình PESTEL

1.   Mô hình Ma trận chia sẻ tăng trưởng (BCG Growth-Share Matrix)

        a. Định nghĩa:

Ma trận Tăng trưởng-Chia sẻ BCG (Boston Consulting Group) là một phương pháp phân tích danh mục sản phẩm hoặc doanh nghiệp dựa trên tốc độ tăng trưởng và thị phần để giúp các công ty xác định nên bán, giữ lại hay đầu tư nhiều hơn vào một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
Các tổ chức có thể sử dụng Ma trận BCG để đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực: 

        b. Cách ghi nhận

Ví dụ về mô hình BCG:
Giám đốc tài chính của Công ty TYI đang xem xét một số dòng sản phẩm của công ty như một phần của quy trình lập ngân sách hàng năm. Cô ấy có một số tiền hạn chế để đầu tư cho năm tới và muốn xác định sản phẩm từ danh sách dưới đây sẽ nhận được phân bổ ngân sách thấp nhất.

• • Product A: Thị trường đang phát triển nhanh chóng với nhiều đối thủ cạnh tranh; thị phần hiện tại là 5%.
  • Product B: Thị phần gần 20%; tăng trưởng thị trường đã được mạnh mẽ trong năm năm qua.
  • Product C: Thị phần dưới 5% và thị trường nói chung đã chậm lại đáng kể, không có xu hướng tăng dự báo.
  • Product D: Thị trường ổn định, với mức tăng trưởng từ 2% đến 3% một năm; thị phần cho sản phẩm vẫn còn khoảng 15%.

Sử dụng Ma trận Chia sẻ Tăng trưởng BCG, sản phẩm nào trong số những sản phẩm được mô tả ở trên sẽ được phân loại là " chó (dogs)" và đáng giá tối thiểu hoặc không có ngân sách?

A. Product A

B. Product B

C. Product C

D. Product D

Hướng dẫn giải:

Lựa chọn "C" là đúng.

Sản phẩm C là một "con chó" (dogs) và với thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp, lựa chọn tốt nhất của CFO có thể là bỏ hoặc bán dòng sản phẩm này. Tối thiểu hoặc không có đô la ngân sách nên được phân bổ cho "chó".

Lựa chọn "A" là không chính xác. Sản phẩm A là một "dấu hỏi" (question marks) do nó tồn tại trong một thị trường tăng trưởng cao nhưng có thị phần tương đối thấp. Đây không phải là lựa chọn lý tưởng để đầu tư thêm với nguồn lực hạn chế.

Lựa chọn "B" là sai. Với thị phần cao và thị trường tăng trưởng cao, Sản phẩm B là một "ngôi sao" (stars). Các ngôi sao chính xác là nơi nên đầu tư tiền để tận dụng vị trí vững chắc của một sản phẩm trong một thị trường đang phát triển.

Lựa chọn "D" là không chính xác. Sản phẩm này là một "con bò sữa" (cash cows), có nghĩa là nó sẽ tạo ra nhiều tiền mặt cho công ty mà không cần nguồn lực đáng kể. Tiền kiếm được từ sản phẩm này có thể được sử dụng để đầu tư vào "ngôi sao" và "dấu chấm hỏi" tiềm năng.

2.   Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (Porter's Five Forces)

a. Định nghĩa:

Đây là mô hình giúp xác định, phân tích năm lực lượng cạnh tranh khác nhau, áp dụng trong mọi ngành công nghiệp. Mô hình này giúp các doanh nghiệp xác định điểm yếu, điểm mạnh của ngành, từ đó đưa ra cái nhìn tổng quan và điều chỉnh phù hợp.
Mô hình này được xem là công cụ giúp các doanh nghiệp duy trì lợi nhuận, cung cấp chiến lược cạnh tranh với đối thủ

b.  Ví dụ cách áp dụng mô hình Porter’s Five Forces 

Hai đối thủ chính trong ngành FMCG về sữa bột là Milo và Ovaltine. Cuộc chiến marketing giữa hai thương hiệu luôn là chủ đề bàn tán trong nhiều năm qua. Milo và Ovaltine có quy mô gần giống nhau, có sản phẩm và chiến lược tương tự nhau. Mức độ khác biệt giữa hai dòng sản phẩm dinh dưỡng này cũng thấp. Do đó, cuộc chiến team "xanh đỏ" và giá và thị phần của hai nhãn hàng này rất gay gắt.

Hãy phân tích và áp dụng mô hình mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter trong tình huống đã đưa ra.

Hướng dẫn giải:

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Intensity of competition) của Milo
Thị trường sữa Việt giàu tiềm năng khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm ngày càng cao. Tính đến nay, nước ta có khoảng 54 sản xuất, nhập khẩu, kinh doanh sữa.
Do đó việc tỉ lệ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng của Milo là khá cao. 
Với những sản phẩm cùng ngành sữa và hướng tới cùng phân khúc hướng tới đối tượng trẻ em đang trong độ tuổi phát triển giống như Milo có thể kể đến như: Ovaltine, sữa cô gái Hà Lan Dutch Lady, sữa tươi Vinamilk. 
Sự cạnh tranh khốc liệt đã hướng người tiêu dùng đứng trước nhiều lựa chọn khác nhau trong việc chọn ra sản phẩm dinh dưỡng phù hợp cho con của họ.
Quyền thương lượng của nhà cung ứng (Bargaining power of suppliers) đối với Milo
Nestle là một trong những ông lớn trong thị trường sữa ngoại Việt Nam, trong đó Milo là đứa con của thương hiệu nổi tiếng này. 
Nestle có thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Nhưng không một nhà cung cấp nào có thể loại bỏ hay chuyển đổi Nestle sang các lựa chọn mối tương đương một cách dễ dàng. Do đó sức mạnh của nhà cung ứng đối với Milo là rất yếu

Quyền thương lượng của khách hàng (Bargaining power of customers) đối với Milo
Mức độ khác biệt giữa hai dòng sản phẩm sữa Milo và Ovaltine là không nhiều. Chính sách giá của hai sản phẩm là tương đương
Do đó các khách hàng thường có xu hướng mua sản phẩm với số lượng ít, không tập trung ở thị trường cụ thể. Chi phí chuyển đổi giữa Milo và Ovaltine là khá lớn. Song Milo có lượng khách hàng trung thành nhờ chiến lược marketing nhất quán trong suốt nhiều năm.Hơn nữa, độ phân bố của Milo rộng rãi khắp các tỉnh thành trong cả nước, từ TPHCM đến Hà Nội, Đô Nâng và các vùng nông thôn. Nhìn chung sức mạnh của khách hàng với thương hiệu Mio ở mức trung bình

Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế (Threat of substitutes) đối với Milo
Milo ngày càng đối mặt với nhiều thách thức khi xuất hiện ngày càng nhiều các sản phẩm thay thế khác đáp ứng nhu cầu cao hơn của người tiêu dùng hơn như ít đường, ít béo, ít ngọt mà vẫn đảm bảo chất định dưỡng. Các thương hiệu sữa ngày càng cải tiến từ chất lượng tối bao bì sản phẩm, giá cả. Vì vậy mỗi đe dọa từ các sản phẩm thay thế đối với Milo là rất lớn.

Mối đe dọa của những người mới (Threat of new entrants) đối với Milo
Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh của Milo bao gồm Nestle, FrieslandCampina, Vinamilk, TH True Milk, Nutifood, Abbott Nutrition, Hanoimilk, Mead Johnson Nutrition, Vinasoy, Ba Vì, Mộc Châu, VitaDairy, Yakult,...
Là những doanh nghiệp hoạt động trong ngành mang lại mối đe dọa tiềm ẩn rất lớn đến sự phát triển của Milo với sự khác biệt hóa dịch vụ/sản phẩm: chất lượng, bao bì sản phẩm, mẫu mã, tính năng, công nghệ…

3.  Mô hình PESTEL

a. Định nghĩa:

PESTEL là công cụ phân tích hữu ích giúp các tổ chức biết được “bức tranh toàn cảnh” về môi trường kinh doanh mà tổ chức đang hoạt động, từ đó nhận dạng được những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn trong đó.

PESTEL viết tắt của: Political(chính trị); Economic(kinh tế); Social(xã hội); Technological (công nghệ); Legal (pháp lý); Environmental (môi trường).

b. Ví dụ cách ghi nhận:

Ví dụ cách áp dụng của mô hình PESTEL:

Uber là một công ty lớn kinh doanh mạng lưới giao thông vận tải, dịch vụ taxi dựa trên nền tảng công nghệ tân tiến của thế giới. Hiện nay các dịch vụ của hãng này rất được khách hàng tin dùng và đánh giá tốt.

Các phân tích về PESTEL:

Yếu tố chính trị (Political factor)

Uber là một công ty lớn nhưng cũng còn tồn tại một vấn đề nổi cộm đó chính là sự thiếu minh bạch, rõ ràng trong quy định các dịch vụ, điển hình như là: chính sách bảo hiểm của hãng khi chẳng may có tai nạn giao thông khi đi trên đường sử dụng dịch vụ của Uber. Đó là tài xế sẽ chịu trách nhiệm khi gặp tai nạn hay là trách nhiệm đó thuộc về công ty. Các nhà lập pháp ở nhiều nơi đã gây khó dễ cho hãng này bởi nhiều lý do khá nhau. Pháp tính thuế quảng cáo với công ty Uber. Hà Lan lại phản đối việc hãng này để cho tài xế mình làm việc mà không có giấy phép lái xe. Các nước ở Châu Á cũng đang xem xét lệnh cấm với hãng này bởi các lý do về chính trị.

Yếu tố kinh tế (Economic factor)

Uber tăng trưởng liên tục và nhanh chóng, lợi nhuận thu được không hề nhỏ. Tuy nhiên một số quốc gia cho rằng đây là một sự cạnh tranh không lành mạnh đối với taxi truyền thống. Cho nên đã có những quy định để hạn chế hoặc cấm dịch vụ Uber. Uber trở thành tâm điểm gây tranh cãi bởi sự lớn mạnh và được khách hàng liên tiếp lựa chọn vì giá rẻ.

Yếu tố xã hội (Social factor)

Dịch vụ taxi của Uber thực sự dễ truy cập, dễ sử dụng, nhanh chóng và thân thiện với khách hàng. Để đặt chuyến đi với Uber được đánh giá là khá dễ dàng chỉ vài phút là có tài xế tới tận nơi đón đi. Giá cả lại phải chăng nên không có gì để bỏ qua nó.

Yếu tố công nghệ (Technological factor)

Uber đạt được nhiều lợi ích qua việc ứng dụng công nghệ cao. Rất nhiều người chia sẻ thông tin và điều tích cực về hãng này rộng rãi trên mạng xã hội nên vì thế công ty càng phát triển hơn. Ứng dụng của Uber có lợi cho mọi người và bạn có thể đặt xe dễ dàng dù đang ở đâu.

Yếu tố pháp luật (Legal factor)

Uber như đã phân tích thì đang đối mặt với nguy cơ bị lệnh cấm từ nhiều quốc gia với nhiều lý do khác nhau. Vì thế công ty cần phải tuân thủ pháp luật về luật bản quyền, luật an toàn lao động, luật công nghệ.

Yếu tố môi trường (Environmental factor)

Chưa có nghiên cứu hoặc phân tích nào cho thấy hãng Uber hoạt động gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới môi trường. Tuy nhiên khi xe công nghệ vận hành dày đặc thì cũng có thải khí độc và gây nên tình trạng tắc nghẽn giao thông.

• • • Innovation of product lines
    • Competence of management
    • Core competencies
    • Influence of high-level managers
    • Capital improvements
    • Leadership in research and development
    • Cohesiveness of the values of the organization
    • Marketing effectiveness
    • Effectiveness of communication
    • Clarity of the strategic mission

• • Affecting overall Industry and competitive environment