CHAPTER 5 - CÔNG VIỆC QUẢN LÝ VÀ PHÂN TÍCH BIẾN ĐỘNG

Phân tích biến động không chỉ áp dụng cho công ty sản xuất (manufacturing company) mà tất cả các loại hình tổ chức (dịch vụ và bán hàng) đều cần lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá chi phí và khung biến động (variance framework)...

I. Mục tiêu

• Phân tích biến động, xác định nguyên nhân và đề xuất các hành động khắc phục.
• Áp dụng biến động giá (price), hiệu suất (efficiency), chi tiêu (spending) và hỗn hợp (mix variance) vào hoạt động của công ty dịch vụ cũng như công ty sản xuất. 

II. Nội dung

Phân tích biến động không chỉ áp dụng cho công ty sản xuất (manufacturing company) mà tất cả các loại hình tổ chức (dịch vụ và bán hàng) đều cần lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá chi phí.

Khung biến động (variance framework) có thể dùng để tính toán các biến động chi phí thực tế dựa trên các tiêu chuẩn chi phí hoặc ngân sách.

Người quản lý có thể tìm ra nguyên nhân xảy ra biến động và tìm cách khắc phục nó. 

1. Phân tích biến động trong các công ty dịch vụ

a. Định nghĩa

Công ty dịch vụ (Service company) là doanh nghiệp tạo ra thu nhập bằng cách cung cấp dịch vụ thay vì bán các sản phẩm vật chất.

Các công ty dịch vụ sẽ lên kế hoạch ngân sách tổng thể (Master budget) và ngân sách linh hoạt (flexible budget) hàng năm. Giá thành sản phẩm bao gồm chi phí lao động trực tiếp (direct labor cost) để cung cấp dịch vụ cho khách hàng và chi phí chung (overhead cost).

Một số công ty ngành dịch vụ bán vật liệu đầu vào (input material) bao gồm trong gói dịch vụ, giá thành sản phẩm, giống công ty sản xuất, bao gồm vật liệu trực tiếp (direct material), nhân công trực tiếp (direct labor) và chi phí chung (overhead cost). 

b. Ví dụ

T là một công ty giao hàng nhanh ở khu vực đô thị lớn sử dụng xe máy để tránh tắc đường. Công ty phân bổ chi phí biến đổi và chi phí cố định dựa trên thời gian giao hàng. Thông tin sau đây lấy từ hồ sơ của T trong năm đầu tiên hoạt động: 

Số giờ cho phép tiêu chuẩn sản xuất thực tế = 88.320 x 2/3 = 58.880 giờ

Yêu cầu:

(a) Tính toán biến động chi tiêu và biến động hiệu quả cho chi phí chung biến đổi của công ty T trong năm hoạt động.

(b) Tính biến động chi tiêu và biến động sản lượng sản xuất (biến động cấp mẫu số) cho chi phí chung cố định của công ty T trong năm hoạt động đầu tiên.

(c) Phân tích chi phí chung dựa trên kết quả từ phân tích biến động.

Lời giải

(a) Biến động chi phí chung biến đổi 

(b) Biến động chi phí chung cố định

(c) Phân tích

Các biến động chi tiêu cho chi phí biến đổi và chi phí cố định đều là biến động bất lợi. Điều này có nghĩa là công ty T có chi phí thực tế vượt quá ngân sách ở cả hai nhóm chi phí. Biến động hiệu quả chi phí chung biến đổi là biến động có lợi do sử dụng cơ sở phân bổ chi phí hiệu quả hơn – mỗi lần giao hàng ít hơn 0,66 giờ so với dự kiến​ (58.000 giờ/8.832 lần giao hàng).

Công ty T có thể quản lý chi phí chung cố định thông qua hoạch định năng lực dài hạn. Điều này liên quan đến việc lập kế hoạch chỉ thực hiện các hoạt động có giá trị gia tăng và chi phí cố định, sau đó xác định mức độ phù hợp cho các hoạt động đó. Hầu hết các chi phí cố định được cam kết trước khi chúng phát sinh.

Đối với chi phí chung biến đổi, chi phí được quản lý hiệu quả thông qua sự kết hợp giữa lập kế hoạch dài hạn và giám sát hàng ngày. Công ty T nên lập kế hoạch chỉ thực hiện các hoạt động chi phí chung có giá trị gia tăng (trọng tâm dài hạn) và sau đó quản lý các yếu tố thúc đẩy chi phí của các hoạt động đó theo cách hiệu quả nhất (trọng tâm ngắn hạn). Không có phuơng sai khối lượng sản xuất chi phí chung biến đổi. Biến động khối lượng sản xuất chi phí chung cố định là biến động bất lợi phát sinh do công ty T dư thừa công suất. 

2. Điều tra biến động và quản lý hoạt động (Investigating Variances and Managing Operations)

a. Định nghĩa

Biến động không xác định một vấn đề trong tổ chức. Biến động cung cấp tín hiệu trong hệ thống quản lý theo ngoại lệ rằng có điều gì đó khác với mong đợi và cần được điều tra.

Các yếu tố có thể là cả bên trong (phần lớn có thể kiểm soát được) hoặc bên ngoài (phần lớn không kiểm soát được) của tổ chức.

Mục tiêu của quản lý không nhất thiết phải đảm bảo rằng không có biến động bất lợi nào trong tổ chức. Quản lý tốt là quản lý sự phức tạp trên nhiều yếu tố với mục đích đạt được các mục tiêu chiến lược, tích hợp một cách hiệu quả.

b. Ví dụ

Các nhà quản lý có thể chọn trả nhiều tiền hơn cho vật liệu trực tiếp (tức là biến động giá bất lợi) để giảm phế liệu và hỏng hóc trong quá trình sản xuất (tức là biến động sử dụng vật liệu có lợi và phuơng sai lượng định mức nhân công có lợi).

Một ví dụ khác về quản lý sự phức tạp thông qua sự kết hợp của các biến động hiệu suất là lựa chọn của nhà quản lý về việc chấp nhận giá bán thấp hơn một chút (tức là biến động bất lợi) do giảm đáng kể chi phí vật liệu và/hoặc chi phí nhân công (tức là biến động có lợi). 

III. Bài tập

The management team at S company is meeting to analyze profit performance for the last year. A flexible budget has been prepared based on the 68 actual training events that S delivered, and variances computed to provide the report below.

Management is disappointed that the company was ineffective in achieving its sales goal of 70 training events for the year. However, apparently due to cost efficiencies, profits are $7,412 higher than expected based on the actual 68 training events that Scranton was able to sell.

What might the management team at S Company learn from this variance report, and what further questions should be asked and ascertained?

Answer

The unfavorable revenue price variance may be based on external economic realities in the marketplace. If the overall demand for executive training seminars is down in the market, S company may not be able to control this price variance. On the other hand, it may be true that the underlying cause for this price variance is internal due to a problem with how the marketing and sales department is managing client pricing.

S company paid $7.20 more per packet than planned. Further, there appears to be some inefficient waste in that 640 more packets were sent out to seminars than actually needed based on the number of total seminar attendees. It may be the case that packet copy prices are increasing in the market, or perhaps the purchasing department is not managing that cost. On the other hand, there is little question that the production team needs to plan better and control the number of packets being sent out.

S company paid on average $200 more for coaching contracts than budgeted. On the other hand, S company saved substantial costs using one coach (rather than two) at some seminar events. These two variances combined may indicate that S company is struggling to acquire coaches (based on paying more than expected and an inability to secure two coaches for every event). Further, if clients are unhappy about having one coach rather than two, this may explain why S company failed to book all the seminar events it had planned. This situation needs to be carefully examined.

Travel costs are increasing. Scranton reimbursed on average $150 more on each travel request than budgeted. Perhaps travel costs in the economy are increasing. More likely, coaches need some training and incentives to reduce their travel costs. On the other hand, the fact that Scranton is efficient in terms of how many coaches traveled to events is tied back to the earlier issue that S company isn't able to get two coaches for every seminar, which means the favorable efficiency variance on travel costs is not necessarily a good outcome.

There were a number of unfavorable cost issues during S company's last year of operations. However, the substantial cost savings on hotels is the main reason Scranton was able to increase operating profit above expectation. Some of the cost savings on booking hotels may be due to better negotiations on pricing (which is good) or may be due to decisions to use cheaper hotels (which may or may not be good). Alternatively, if overall hotel booking prices are down in the market, perhaps Scranton should adjust this cost standard.

Finally, S company spent $6,200 more on advertising than expected. Although unfavorable, this variance may be the result of an important decision to increase the advertising effort in order to reduce the shortfall in the volume of seminar events. If in fact, the volume of seminars would have been even lower had advertising costs not been increased, the question to be asked is if this actual cost should have been even higher in order to help S company achieve its sales volume goal of 70 seminars for the year.